| Приветствую Вас, [first_name]! С Вами снова Тимур Асланов и рассылка об управлении продажами. Сегодня я хочу рассказать Вам о том, что можно интересного прочитать в майском номере журнала «Управление сбытом», а также предложить Вашему вниманию статью «Слабое звено в коллективе отдела продаж», которая, думаю, будет интере6сна и полезна в работе. А также хочу сообщить Вам, что если вы еще не оформили подписку на журнал «Управление сбытом» или она у вас кончилась, то сейчас самое время ее продлиить или оформить в первый раз, так как именно в июне действует акция – при оформлении годовой подписки можно получить скидку в 20 процентов. Только до конца июня. Если вы хотите принять участие в акции и оформить подписку со скидкой отправьте письмо на адрес podpiska2012@yandex.ru где укажите свое имя и контактные данные (а именно телефон для связи) и напишите, что хотите оформить подписку со скидкой. Наши менеджеры свяжутся с Вами и оформят необходимые документы. Ну а сейчас перейдем к майскому выпуску журнала «Управление сбытом». Повышение эффективности продаж – главная задача, стоящая как перед руководством компании, так и перед каждым сотрудником сбытового подразделения. Каковы же пути решения этой задачи? Однозначно, что универсального способа добиться роста продаж не существует, так как у каждой компании своя специфика, свои проблемы, но тем не менее есть и такие инструменты повышения эффективности продаж, которые часто помогают выигрывать в конкурентной борьбе за клиента. И сегодня мы поговорим об одном из них – об ассортиментной политике компании. Расскажет об этом наш автор Сергей Перминов: «Что такое ассортиментная политика и зачем она нужна в сбытовой деятельности – ответы, думаю, очевидны. Часто в конкурентной борьбе за клиента выигрывает тот, кто наиболее успешен в работе с ассортиментом. Основные задачи ассортиментной политики: 1. Удовлетворение потребностей выбранных сегментов потребителей. 2. Оптимизация финансовых результатов предприятия – выбор ассортимента влияет на прибыль. 3. Завоевание новых сегментов рынка. Нужна ли ассортиментная политика в В2В-бизнесе? Любой маркетолог или категорийный менеджер ответит, что «да, нужна», а вот управленец задумается». А также наши авторы раскроют такие темы, как: - недооцененный источник доходов компании – об этом читайте в материала нашего автора Евгения Котова: «В первую очередь нужно обратить внимание на то, на что обычно больше всего тратятся ресурсы компании, в частности на привлечение новых клиентов, нежели на удержание постоянных. И, как правило, новые клиенты обходятся бизнесу дороже, чем поддержание отношений с уже существующими партнерами. Кто-то с этим не согласится, но дочитайте, пожалуйста, эту статью до конца, а потом сделаете выводы. Давайте посмотрим, куда и на что чаще всего расходуется рекламный бюджет, на какие виды продвижения. Печать листовок и буклетов, растяжки, баннеры, реклама на радио и ТВ, Интернет, печатные издания и т. д. – все это направлено прежде всего на привлечение именно новых клиентов. А что из продвижения делается для постоянных клиентов? Скорее всего, это смс, звонки, e-mail, а также какое-то количество сувенирной продукции». - использование «облачных» АТС и CRM для увеличения продаж – на эту тему читайте интервью с Александром Шикиновым: «Виртуальные АТС и CRM – это многопользовательские «облачные» бизнес-приложения для предприятий любого размера и рода деятельности. Они помогают выстраивать повседневную работу как крупным корпорациям, так и средним, небольшим предприятиям. При этом для предприятий среднего и малого бизнеса (СМБ) эти «облачные» сервисы подходят идеально, в то время как существующие «железные» офисные АТС и стандартные CRM-решения совершенно не приспособлены для того, чтобы пользователь мог выбрать оптимальный пакет услуг, а при необходимости практически мгновенно изменить его состав – без лишних затрат и привлечения сторонних специалистов. «Облачные» сервисы все это делают легко доступным, причем за небольшие деньги и без лишних потерь времени. Надо сказать, что российский СМБ уже оценил преимущества «облаков». Скажем, в нашей компании «костяк» клиентской базы (85–90%) – именно предприятия среднего и малого бизнеса. «Облачные» АТС и CRM не только способствуют общему росту продаж и эффективности каждого специалиста в отдельности, а позволяют существенно усовершенствовать коммуникации компании с клиентами, партнерами и коллегами. Но для этого эти сервисы надо правильно настроить. Технически это совсем несложно, однако важно понимать, какие возможности могут пригодиться в той или иной бизнес-ситуации». Расскажут о том: - как нивелировать негативное влияние «неформального» лидера в отделе продаж: «Многие руководители отделов продаж сталкиваются в процессе управления персоналом с такой проблемой, как негативное влияние на коллектив неформального лидера. И одной из первых мыслей, которая возникает у руководителя, столкнувшегося с подобной проблемой – это увольнение нерадивого сотрудника. Но всегда ли это решение правильное? И какие последствия оно может принести? Возможно ли «приручить» неформального лидера и как это сделать грамотно? Всегда ли увольнение неформального лидера является правильным решением? Конечно же, нет. Иногда, особенно неопытный, управленец преувеличивает угрозу, исходящую от негласного лидера отдела продаж. Вполне возможно, что на первых порах вступления в должность руководителя отдела продаж вам придется пройти некую проверку на прочность. И поверьте, если во время этой проверки вы примите какие-то неадекватные несправедливые решения, в том числе и увольнение неформального лидера, то и в дальнейшем вам будет очень сложно заслужить доверие сотрудников и стать для них неоспоримым авторитетом. Поэтому не поддавайтесь на провокации со стороны подчиненных – будьте адекватны в своих реакциях. Старайтесь руководствоваться в своих действиях не эмоциями, а лишь правилами и регламентами компании». - поделятся практическими наработками по вопросу организации эффективной обратной связи с клиентами компании – этот вопрос раскроет наш автор Алексей Колик: «Вопрос «Что хотят клиенты?» всегда стоит перед компанией, работающей в условиях свободного рынка. Дело в другом, что многие люди, занятые в бизнесе, не уделяют ему должного внимания и в результате сталкиваются с самыми серьезными проблемами. А вот их коллеги, которые, напротив, предпринимают определенные действия для того, чтобы понять желания клиентов, как правило, оказываются в выигрыше. Помните известный фильм «Что хотят женщины» (What Women Want)? Главный герой этого фильма, будучи специалистом по рекламе и завзятым ловеласом, никогда не задумывался о том, что же наиболее важно для женщин, каковы мотивы их поведения, какие желания движут ими. В результате его отношения с женщинами постоянно не складывались. Но судьба подарила ему на некоторое время возможность читать мысли женщин, тонко понимать их. Понимание вывело его на новый уровень коммуникации, привело к установлению отличных отношений с любимой женщиной и дочерью, а также помогло преуспеть в бизнесе. Финал фильма – классический happy end. Советую посмотреть фильм всем, кто профессионально занимается работой с людьми, он демонстрирует важность понимания других личностей, как женщин, так и мужчин. Помимо этого фильм полезен тем, кто занимается маркетингом и рекламой». Кроме того, обсудят типичные ошибки руководителя сбытового подразделения и то, как их можно избежать и дадут рекомендации по многим другим интересным вопросам по улучшению организации работы отдела сбыта. +++++++++++++++++++++++++++++++ А сейчас я предлагаю Вам ознакомиться со статьей Сергея Перминова «Слабое звено» в коллективе отдела продаж: уволить или мотивировать на повышение результативности? Вопрос сложный и не имеет единого решения. При увольнении слабого сотрудника теряются связи с теми клиентами, которых он вел, пусть плохо, но вел; демотивируется коллектив; иногда при новом сотруднике получается еще хуже, чем было. В противном случае недополученная прибыль по его зоне ответственности вам обеспечена, так же как и плохой пример для других. Можно ли мотивировать слабого сотрудника на результат? Обычно нет. Причин здесь две: Мотивация – это внутреннее отношение к работе. Это верно, конечно, если не создана демотивирующая «мотивационная» схема или поведение руководителя не демотивирует сотрудника. В любом случае, мотивировать сотрудника дополнительно, если не получилось до сих пор, обычно не удается. У слабого сотрудника возник круг неудач, и он смотрит на мир сквозь этот круг. Что такое круг неудач? В начале деятельности доля всех клиентов одинакова и составляет 1–2%. Затем с некоторыми клиентами начинает получаться лучше, чем с остальными. Менеджер, окрыленный удачей, вкладывает в них больше сил, результат, естественно, улучшается – возникает «круг удачи». Это процесс позитивный. Но через 2–3 месяца появляется обратный процесс: если по тем или иным причинам с каким-либо клиентом сотрудничество не складывается (а прошло два месяца и совершено десять посещений), то к нему прилагают меньше усилий (что толку«биться головой об стенку»?). В результате с этим клиентом получается еще хуже, но если менеджер успешен и у него много хороших клиентов, то, естественно, появляется множество «объективных» причин по «плохим клиентам», в которые менеджер верит. Действительно, если у тебя хороший оборот, много лояльных, «растущих» клиентов, то должны быть и причины, по которым «плохие» клиенты не проработаны, ведь ты работал с ними со всеми одинаково. С течением времени «перекос» увеличивается, и нет никаких субъективных и объективных надежд на изменение ситуации – ведь в ее основе лежат «объективные» причины. Еще раз подчеркнем: если за 3 – 5 месяцев клиент не был проработан менеджером (доля мала), то без дополнительных действий со стороны руководителя этот клиент не будет проработан данным менеджером никогда, несмотря на все усилия менеджера. Если мотивировать слабого сотрудника почти невозможно, то можно помочь (если есть или кажется, что есть внутренняя мотивация к работе, а если ее нет, то выход один – расстаться с сотрудником): провести обучение тем компетенциям, которых ему не хватает, и помочь преодолеть «круг неудач», хотя лучше всего не допускать этого. Обучение, или вернее помощь, в образовании навыков требует от начальника отдела продаж следующих действий: Оценить то, чего именно не хватает сотруднику (боязнь клиента, работа с возражениями и дебиторской задолженностью, знание товара и услуг). Определить, какие действия нужны и что будет критерием изменения ситуации. Формирование компетенций. Оказание помощи в случае если клиент трудный (совместные визиты в первую очередь). В основе необходимости помощи слабому менеджеру лежит не человеколюбие, а разрешение проблем, возникающих при смене менеджера. Что касается человеколюбия и работы со слабыми сотрудниками, существует точка зрения о том, «что поощряешь, то и имеешь», и вкладывать нужно не в слабых, а в сильных, чтобы сделать их еще сильнее и средних, чтобы подтолкнуть их к победе. Таким образом, если решили помочь, а не уволить, то нужно установить сроки и численные показатели того, что нужно делать. И если процесс не идет, несмотря на прилагаемые усилия по исправлению ситуации, с сотрудником нужно расставаться. Нужен ли испытательный срок для менеджеров по продажам? И почему? Проблемы с несоответствием менеджера по сбыту требованиям компании можно разделить на: хочет, но не может; может, но не хочет; жизнь вошла в колею; я хочу расти (что, в свою очередь, подразделяется на «хочу, но не могу» и «хочу и могу»). Третий и четвертый пункты никак не связаны с вопросом испытательного срока; «жизнь вошла в колею» – это вопрос из области технологии работы начальника отдела продаж (НОПа) с менеджером и соблюдения этой технологии; «я хочу расти» – это вопрос выделения кадрового резерва и работы с ним. Второй пункт списка должен выделяться на этапе собеседования путем анализа соответствия декларируемых кандидатом ценностей и его практической деятельности. Таким образом, испытательный срок предназначен для определения ситуации «хочет, но не может», причем не поверхностно, на этапе собеседования, а «глубинно». Обычно это неумение наладить контакт, неумение слушать, хамство, даже если оно возникает как «правильная» обратная реакция на действия клиента, и страх перед повторным отказом (страх перед первым отказом обычно выявляют на собеседовании). Все эти недостатки «лечатся» в первые два месяца работы кандидата за счет бесед с менеджером и частично за счет двойных визитов (при начальстве менеджер ведет себя по-другому), при этом именно НОП, а не тренинг-менеджер должен провести не только обучение, но и ролевые игры. Каким образом все это относится к испытательному сроку менеджера? Испытательный срок имеет значение PR-события – в течение этого срока мы ежемесячно интересуемся, соответствует ли менеджер требованиям компании. +++++++++++++++++++++++++ На этом у меня на сегодня всё. Напоминаю, что до 30 июня действует акция – скидка 20 процентов на годовую подписку на журнал «Управление сбытом». Более подробно узнать о журнале, а также оформить подписку можно на сайте – www.sellings.ru Успешных Вам продаж! Тимур Асланов Главный редактор журнала «Управление сбытом» | 
Комментариев нет:
Отправить комментарий