| Приветствую Вас, [first_name]! С Вами снова Тимур Асланов и рассылка об управлении продажами. Сегодня поговорим о задачах руководителя отдела продаж и о делегировании полномочий в отделе продаж. А перед этим я хочу вам напомнить, что 21-22 августа в Москве мы проводим большую конференцию по управлению продажами «ПРОДАЖИ-2014». Вы получите самые свежие и актуальные методики управления продажами из первых рук – от лучших российских экспертов. А кроме того, сможете найти на конференции себе новых партнеров и новых клиентов. Мы соберем более трехсот участников – директоров по продажам, начальников отделов продаж, коммерческих и генеральных директоров и владельцев компаний. Это всё – люди, принимающие решения. И они приедут без секретарей и прочих барьеров. Приезжайте и вы – общайтесь, знакомьтесь, продавайте свои продукты и заключайте сделки прямо на конференции. С августа билеты подорожают. У вас есть еще пара дней, чтобы купить их с июльской скидкой. Не пропустите выгодное предложение! Узнать подробнее и зарегистрироваться на конференцию: http://conference.image-media.ru/sales2014 Приходите на конференцию – будет очень интересно! А сейчас перейдем к задачам руководителя отдела продаж. Предлагаю Вам статью Тать]ны Максимовой, коммерческого директора Липецкой радиогруппы, бизнес-тренера (г. Липецк), директора Консультационно-образовательного центра «Бизнес-Развитие» Основные задачи руководителя отдела продаж Руководитель отдела продаж должен грамотно организовать эффективную работу подразделения. Какие же задачи для него являются приоритетными? Какую руководителю выбрать верную тактику и стратегию развитию отдела сбыта? Ставить планы и расставлять приоритеты необходимо с учетом предыдущей информации. Но учить менеджеров уметь расставлять приоритеты в планировании своей работы тоже надо. Ведь функция менеджера также подразумевает умение управлять личной деятельностью. В расстановке приоритетов для руководителя имеет значение умение планировать свое время, умение анализировать ситуацию и контролирование выполнения общего плана продаж. Необходимо определить контрольные точки и по ним корректировать свои действия. Для меня на сегодняшний период развития организации особо значимы разработка новых клиентов и удержание существующей клиентской базы. Внутренний настрой отдела и его психологическое состояние для меня понятно, и оно устраивает всех. А вот ситуация с продажами требует более пристального внимания. И эти вопросы я обсуждаю с сотрудниками как с профессионалами. Они обладают и опытом, и умением работать в команде. А значит, часть своих функций я могу делегировать им. В планировании и распределении задач сотрудникам используйте и технологию SMART, и принцип Эйзенхауэра, и принципы правильной постановки задач. Очень важно помнить, что в любом случае задачу перед сотрудниками необходимо поставить позитивно, в ней должны содержаться показатели, которые в любом случае можно проверить и измерить. Обязательно получите от сотрудника обратную связь об однозначном понимании того, что вы ему сказали. В этом случае недостаточно фразы: «Я все понял». Задайте вопросы: что именно ты понял и что планируешь сделать прямо сейчас? Вы ведь не хотите неожиданностей в конце месяца: «А я думал, что вы это имели в виду». Остановимся на функции контроля и делегирования. Итак, какие вопросы можно решить при помощи делегирования? Это один из мощнейших стимулов нематериальной мотивации для сотрудников. В зависимости от правильности выполнения этой функции ситуация в отделе продаж может меняться координально. Для правильного делегирования необходимо соблюдать некоторые условия. Очень важно выбрать правильно персону для процедуры делегирования. Для человека право выполнять работу, которую ранее выполнял руководитель, должно стать личным достижением и новым этапом в развитии. В этом случае сотрудник будет выполнять делегированные ему функции старательно и максимально самостоятельно. Если вы выбрали человека, который не хочет, не может, не знает или вы делегировали то, что ни в коем случае нельзя было делегировать, у вас через некоторое время появится мысль: «Лучше бы я это сделал сам, меньше времени ушло бы и меньше сил будет вложено на переделку». Процесс контроля состоит в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Он необходим для достижения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Кроме того, контроль может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, если будут заданы осмысленные приемлемые стандарты контроля, установлена двусторонняя связь, определены напряженные, но достижимые стандарты контроля, при этом исключен излишний контроль, а также при условии вознаграждения за достижение заданных стандартов контроля. Контроль является эффективным тогда, когда он нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Сотрудник должен знать, когда, как и каким образом вы будете его контролировать. Очень хорошо, когда сотрудники готовы к контролю и не боятся его. Ведь эта процедура помогает выполнить задание максимально точно. При проведении контроля и предоставлении сотруднику обратной связи есть два способа ведения управленческого разговора, или алгоритма. Обратите внимание, что даже самый критичный разговор необходимо начинать с позитива и получить от сотрудника подтверждение того, что он согласен с невыполнением задачи. В этом случае не будет сказано за вашей спиной, что вы придираетесь. ++++++++++ На этом у меня на сегодня всё. Успешных Вам продаж! Тимур Асланов Главный редактор журнала «Управление сбытом» | 
Комментариев нет:
Отправить комментарий